百家樂-為什么說“宇宙第一百家樂破解”的碧桂園不適合高周轉？-財神娛樂

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為什么說“宇宙第一”的碧桂園不適合高周轉？

　　為什么說“宇宙第一”的碧桂園不適合高周轉？碧桂園集團，是一家以房地產為主營業務，涵蓋建筑、裝修、物業管理、酒店開發及管理、教育等行業的國內著名綜合性企業集團，中國房地產十強企業。近期，接二連三的工地事故和頻頻發生的業主集體維權事件，讓碧桂園的運營模式暴露在聚光燈下，并備受質疑和批評。

　　禍根直接指向碧桂園著名的高周轉模式。

　　然而不能否認，高周轉其實是一種行業共性，且逐漸成為房地產業的一種經營模式。在此背景下，房企真正要面對的問題，恐怕是如何恰當做好高周轉，如何做好高周轉模式下的精細化管理。

　　其實，房地產業恰恰不太適合高周轉

　　房地產是資金密集型產業，資金流轉量大。而中國的房地產業實際上還未真正成為買方市場，決定企業規模的往往不是市場需求，從表面來說是開發投資能力。因此，在一定程度上，企業能掌握的資金量就決定了它的規模（也因此目前房企大多是高負債經營）。

　　當資金成為約束條件，資金周轉率就成為決定經營規模的關鍵因素。同時鑒于現階段的金融政策，中國房地產業債務融資既受渠道限制，成本也比較高，而這直接關系到企業的收益。

　　既然資金成為支撐規模的主要因素，那么資金收益率就是一個主要經營指標。公司收益與資金使用的關系可以表示為：

　　公司收益 = 資金流轉收益 – 資金占用成本

　　資金流轉收益是變動的，流轉得越快收益越多。資金占用成本是固定的，不流轉也要支付。由此可以看到高周轉對于房企的重要意義。

　　高周轉是房企的共同需要，但是，房地產業恰恰不太適合高周轉。說高周轉是行業共性，不是因為房地產業本身的性質是高周轉的，而是因為行業性質限制了它的周轉率，因此只能要能提高周轉率就對于房地產企業尤為可貴。

　　這本身說明房地產業的周轉率不能太高。業內號稱的高周轉，其實只是在工程技術、產品形式、業務流程，以及管理技術的支撐下，適當地提高周轉率。

　　高周轉鼻祖萬科，它曾經的高周轉模式是拿地后 5 個月動工，9 個月銷售，首月售出 8 成。后來由于認識到在施工安全、工程質量、社區品質、財務安全的隱患，萬科不再死守這一模式。

　　當然今天的高周轉與當初已不在一個起點。一方面，由萬科首先引入的組件式生產和產品標準化，逐步成為新的運營模式，另一方面經過數年高周轉實踐，一些做法也已經變得成熟。

　　事實上，工程技術、產品形式、業務流程的支撐是周轉率提升的根基和主要決定因素。在此基礎上，企業自身能達到或適于保持怎樣的周轉水平，就取決于企業自己的管理水平及運營狀態。

　　決定高周轉 ” 皮筋 ” 拉伸長度的，是管理水平

　　高周轉率是幾乎所有房地產企業追求的目標，但是高周轉一定能夠高效運營嗎？不見得。

　　這里面有值得注意的幾個要點：

　　1、要認識到工程建設方式和產品供應方式的改變，以及在此基礎上業務流程的改變和營銷要素的重新提煉與組織，這些基礎性改變才是高周轉成立的依據和主要決定因素。因此，不僅要將此作為高周轉運營的重心，而且應主要根據它們來確立高周轉標準。

　　打個比方，這些圍繞高周轉做的的基礎工作，決定了一段橡皮筋的長度，而運作當中對高周轉的推動，帶來的是有限的額外伸拉長度。兩者還有一個區別：前者只要做得踏實嚴謹就是可靠的；而后者則須謹慎伸拉，并不完全可靠。

　　每家推行高周轉運行的公司都免不了要做一定的基礎工作，但有的企業并未足夠著重于此，而是更多地通過強激勵來加快工程進度。這就好像脫離了橡皮筋本身的長度限制，一味拉長，很可能就崩斷了。

　　碧桂園的一個問題就在這里。今年 4 月單憑一紙紅頭文件和一項激勵政策，就將周轉標準整整提高一個月，可反映出碧桂園運營管理上的問題。

　　2、運作當中的高周轉管理，很大程度是通過績效管理來實現的。這些企業往往簡單真人百家樂地通過高激勵來實現高績效，然而實際上，在高激勵或高壓力下，不恰當的績效目標往往導致扭曲了績效行為。這有兩種情況：一種是目標或要求本身是偏頗的，二是目標或要求中隱含著相互矛盾的因素。

　　例如：碧桂園雖然在推行高周轉的同時有質量安全管理，但是當極度的高周轉要求與質量安全要求成為矛盾時，與高激勵和高壓力相捆綁的高周轉，自然成為其在矛盾取舍中的選項。一旦處理不好，最終很容易造成失控。

　　3、真正的結果導向是用適當的目標引導正確的行動。也就是說，不應簡單地激勵人們直接針對目標，而要看什么可以構成我們所要達到的目標，什么是我們所要的目標中必不可少的要素，然后去努力實現它。

　　放在高周轉運營管理上，要通過績效管理引導人們完好地貫徹高周轉運營的工程方法、產品經營方式、營銷要素和業務流程，在這些方向上和宜于自主發揮的地方激勵人們努力工作；同時要在這當中一體化地引導質量安全體系和成本定額體系的執行。讓它們共同構成高周轉的最終績效。

　　而實際的情形或許是，一方面，在高周轉基礎設計中被確認的方案并沒有得到充分貫徹，另一方面，一些不可靠且低效的，甚至是弊端明顯的高周轉做法卻大行其道。

　　高周轉不是 ” 碧桂園們 ” 的唯一戰略

　　每家企業都應基于行業共性和自身情況確定自己的戰略。

　　一般來說，企業戰略圍繞客戶價值和運營效率兩個方面做文章，前者是品質型經營，后者是效率型經營。不過在實踐中，單純注重品質和單純注重效率都是不可能的，可成立的基本運營類型有三種：

　　1、品質為主，效率為輔。致力于通過高品質的業務價值充分贏得市場，同時要讓運營效率達到必要程度以上，保證運營是有效益的。

　　2、效率為主，品質為輔。致力于通過高效率來擴大經營規模和效益，但同時要讓業務品質達到必要的程度，保證可以被市場接受。

　　3、品質與效率均衡化。不單獨著重于品質和效率，自覺或不自覺地將兩者各自保持于某個水平，致力于靠組合要素取得業績。

　　房企中萬科屬于第三種。品質、周轉率和成本自覺保持于適當水平，處于均衡狀態。

　　碧桂園早期以第一種類型起步，主打產品附加值，此后雖繼續強調 ” 五星級的家 “，但實際上已轉變為效率為主。碧桂園提出 ” 低成本、高速度、精品質 “，其中的邏輯關系就是不成立的，因此走向效率為主、品質為輔并不奇怪。

　　其實中國的房企大多屬于第二種，而第一種基本沒有。這是由于房地產火爆之后，到目前實質上仍處于賣方市場階段，市場擇優機制還沒有真正形成，企業本身是靠外部機會、電競資本規模、運營效率來發展的。

　　在此背景下，企業該把高周轉置于怎樣的戰略地位呢？應考慮三個因素：

　　一是房地產賣方市場已經到頂，逐步進入買方市場和客戶價值導向階段，品質經營的重要性開始顯現；二是從未來發展來看，品質經營是向外拓展，不斷打開空間，而效率經營是向內挖掘潛力，余地越來越小，最后會把業務做死；三是高周轉已成為行業共性，但除非經營水平獨到不可效仿，否則不足以作為企業的主導戰略。

　　目前高周轉并未通過它的高效率轉化為價格和市場競爭優勢，而是直接支持經營規模。對經營規模和行業地位的追求，是高周轉背后的一大動力。

　　但是，當高周轉和經營規模超過企業的運營能力，不僅質量安全難以保證，成本和效益水平也會出現拐點。而在效益下滑過程中，過大的經營規模將產生被動高負債，這時高周轉成為維持現金流的手段則令企業欲罷不能。企業就會在越勒越緊的死結中滑向泥潭。

　　再看碧桂園，娛樂城賺錢是不是顯現出了這種趨勢？

　　目前碧桂園不只是要讓高周轉回歸適當水平，更應調整心態，不要去迷戀 ” 宇宙第一房企 ” 地位，而要主動去控制經營規模與企業運營狀態相適應。

　　相反，碧桂園使盡全身解數爭了個 ” 宇宙第一 “，可是站在行業標桿地位的是自己嗎？

　　以上就是關于“為什么說“宇宙第一”的碧桂園不適合高周轉？”的相關內容介紹，希望能給大家提供一點幫助。其實，房企真正要面對的問題，恐怕是如何恰當做好高周轉，如何做好高周轉模式下的精細化管理。

　　碧桂園安全事故

　　2018年6月24日，碧桂園上海奉賢項目售樓處模架坍塌，造成1人死亡，9人受傷。

　　2018年7月12日，碧桂園杭州蕭山項目地基裂痕，路面塌方，讓緊鄰項目的一棟三層小樓成了危房。

　　2018年7月26日晚，安徽六安碧桂園·城市之光項目建筑工地發生坍塌，導致16人被送往醫院，其中6人死亡、1人傷勢危急、2人傷勢較重。

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